5,0 de 5 estrellas
Der Weg zur idealen Team- und Kommunikations-Struktur
Revisado en Alemania 🇩🇪 el 6 de enero de 2021
Wie gestaltet man Team-Strukturen optimal und passt sie aktuellen Gegebenheiten an? Grundlage der Gedanken von Skelton und Pais sind die Erkenntnisse, die Conway bereits 1968 hatte: „Organisationen, die Systeme entwerfen, […] sind gezwungen, Entwürfe zu erstellen, die die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden.“
Das bedeutet konkret für die Software-Erstellung, dass die Teamorganisation und die angewendeten bzw. etablierten Kommunikationsstrukturen das Ergebnis bestimmen. Es ist anzunehmen, dass dieser Ansatz auch für andere technische Entwurfsprozesse wie in der Elektronik-Entwicklung oder dem IT-Betrieb (Managed Services) gilt.
Die Grundthese ist, dass man einen direkten Zusammenhang zwischen dem Produkt/Service und den Entwicklern/Ingenieuren herstellt, damit ein unmittelbarer Fluss und eine Rückkopplung entstehen kann. Das erinnert stark an die Paradigmen im agilen Setup. Bei diesen geht es darum, dass kleine Teams von 5 bis 10 Personen für konkrete Ergebnisse verantwortlich sind. Die These wird durch folgende, von Conway inspirierte Frage, noch weiter auf die Spitze gebracht: "Gibt es ein besseres Design oder eine bessere technische Lösung, das/die uns aufgrund unserer aktuellen Organisation nicht zur Verfügung steht?“
Damit man diese Frage regelmäßig beantworten, bearbeiten und diskutieren kann, benötigt man ein standardisiertes Set an Teamstruktur- und Kommunikations-Elementen. Genau um diese Elemente und deren Anwendung mit vielen Praxisbeispielen geht es in dem Buch. Man erhält einen Werkzeugkoffer zur iterierenden Verbesserung von Teamstrukturen.
Vier Teamtypen …
Der Aufbau und Betrieb eines Softwaresystems kann nach Ansicht der Autoren mit nur vier Teamtypen erreicht werden. Mehr Teamtypen können für eine Organisation aktiv schädlich sein, behindern aber auf jeden Fall die effiziente Weiterentwicklung.
Es ist unbedingt darauf zu achten, dass jedes Team nur eine klar umrissene Aufgabe hat und in sich arbeitsfähig ist. Dafür muss es alle erforderlichen Skills wie Architektur, UX, Testing, Betrieb und auch Produktmanagement-Kompetenz mit an Bord haben.
Die vier grundlegenden Team-Topologien sind:
- Stream Aligned: ein Team, das auf den Hauptfluss der geschäftlichen Veränderungen ausgerichtet ist; mit funktionsübergreifendem Skill-Mix und der Fähigkeit, signifikante Inkremente zu liefern, ohne auf ein anderes Team zu warten.
- Plattform: ein Team, das auf der zugrundeliegenden Plattform arbeitet und die Stream-aligned-Teams bei der Bereitstellung unterstützt. Die Plattform vereinfacht die ansonsten komplexe Technologie und reduziert die kognitive Belastung für Teams, die sie nutzen.
- Enabling: ein Team, das andere Teams bei der Übernahme und Modifizierung von Software als Teil einer Übergangs- oder Lernphase unterstützt.
- Kompliziertes Subsystem: ein Team mit einem speziellen Aufgabenbereich für ein Subsystem, das zu kompliziert ist, um von einem normalen Stream-aligned Team oder einem Plattformteam bearbeitet zu werden. Ein solches Team ist optional und wird nur dann eingesetzt, wenn es wirklich notwendig ist.
Die Kombination dieser spezifischen Teamtypen ist alles, was für eine effektive Softwarebereitstellung mit schneller Anpassung an die Erfordernisse erforderlich ist. Die Interaktionsmodi zwischen diesen vier grundlegenden Team-Topologien sind jedoch von entscheidender Bedeutung für das Verständnis und die Förderung einer effektiven Softwarebereitstellung.
… und drei Interaktionsmodi
Eine effektive, moderne Organisation, die Software erstellt und betreibt, ist das Ergebnis von Interaktionen zwischen Teams. Doch viele Unternehmen versäumen es zu definieren, wie gute Team-Interaktionen aussehen. Das führt zu Verwirrung, Ärger und Ineffektivität. Es reicht nicht aus, einfach eine Reihe von Teams mit Verantwortungsgrenzen zu definieren, um ein effektives soziotechnisches System zu erzeugen. Man benötigt klar festgelegte Interaktionsmuster zwischen den Teams:
- Kollaboration: Zwei Teams arbeiten für einen bestimmten Zeitraum eng zusammen, um neue Muster, Ansätze und Grenzen zu entdecken. Die Verantwortung wird geteilt und die Grenzen verschwimmen, aber Probleme werden schnell gelöst und die Organisation lernt schnell.
- X-as-a-Service: ein Team nutzt etwas (z. B. einen Dienst oder eine API), das von einem anderen Team "als Service" bereitgestellt wird. Die Verantwortlichkeiten sind klar abgegrenzt – und wenn die Abgrenzung effektiv ist, kann das konsumierende Team schnell liefern. Das Team, das den Dienst bereitstellt, versucht daher, die Nutzung seines Dienstes so einfach wie möglich zu gestalten.
- Erleichternd: Ein Team hilft einem anderen Team für einen bestimmten Zeitraum, neue Ansätze zu lernen oder zu übernehmen. Das Team, das die Erleichterung anbietet, möchte das andere Team so schnell wie möglich autark machen, während das Team, das die Erleichterung erhält, eine aufgeschlossene Einstellung zum Lernen hat.
Die Kombination aus den richtigen Teamtypen und Teaminteraktionen bietet ein tolles Modell, teambasierte organisatorische Effektivität zu fördern und die Unklarheiten und Konflikte zu vermeiden, die viele Organisationen erleben.
Die vielen Beispiele und konkreten Anwendungsfälle geben dem Leser die Möglichkeit, das Potenzial des Werkzeugkastens zu erkennen. Und vor allem wird klar, dass die Zeiten von statischen Organigrammen, die über Jahre gelten, mit dieser Methodik ein Ende haben. Denn auftretende Probleme werden iterativ korrigiert.
Für alle Teammitglieder verliert diese Art von Veränderung ihren Schrecken, weil Umbauten über das Modell einfach und klar zu beschreiben sind. Das Buch nutzt dafür eine graphische Notation, so dass man die neuen Organigramme auch einfach an die Mitarbeiter kommunizieren kann.
Noch etwas anderes wird mit diesem Modell klar: DevOps ist mit diesem Modell absolute Selbstverständlichkeit. Und ich gehe davon aus, dass auch Managed Service-Organisationen mit diesem Modell viel erfolgreicher werden können.
A 15 personas les ha parecido esto útil
